最初的目標管理法，是以中層階級的管理者為對象，但是現在最新的目標管理法，把較低階層的管理者和年經職員，一起列為目標管理法的適用對象。以往都是較大型的企業才採用目標管理法，最近則漸漸普及於中小企業界。目標管理法實行的方式五花八門，但是具有它的共通性：＜1＞設定計劃（Plan）＜2＞達成目標（Do）＜3＞達成結果的反省、批評（See），總之，不管在紙張上寫不寫目標，都可以用不同的形式進行以上的反覆過程，這也是此法的開始步驟。
首先，要先明白地指示目標，包括－
＜1＞在行動之前，先要做心理準備。
＜2＞正確的認清自己現在所處的位置（立場、能力等等）。
＜3＞了解行動的目標。
＜4＞目標要具體且定量，程序化，且符合預算。
--定量化：用數字表示，以便年終總檢討時就可知真正完成的程度，也可以作為未完成的原因分析，且是向下一目標挑戰的有利武器。
對於較難定量的計劃，加以程序化、訂定計劃表。
＜5＞把重點目標濃縮在五項之內。
--理想方式是能「按照次序計劃」或是「用百分比表示重要性」。
--設定重點目標時，也要設定和其有連帶關係的目標，以協調全體均衡。
＜6＞達成「全體目標連鎖」，上下左右要彼此聯繫協調之後才能定出目標。
--目標是從上到下的順序，由於個人工作情緒和全體目標必須要相結合，所以每個人的目標必須要又相互關聯，同時要注意橫面的發展，打破派系主義，要先和有關方面商議並做合理協調，也就是根據從橫面來的情報加以整合。
＜7＞由於已經知道到終點目標的距離，所以在行動之後，要常常使對方保持興趣，增加意志，提高實際執行者對這目標的意願。
就像參觀工廠一樣，不只在開始時說明大概的方向，中途經過一些重要的地方時，也讓大家了解現在的位置，和即將行進的方向與目的。而目標就是在「自己最初預定高度」，加上「適當的條件」之下地標準，因為設定低程度的目標不但很難產生工作的意願，而且會成為一種鬆弛散漫的工作場所，而目標定的太高獲不合理，根本沒有人能達成，則設定目標者就會產生自暴自棄的心理，認為永遠也無法做出更好的目標計劃。因此，如果每個人都能有達成目標後所產生的滿足感，那麼才會有興趣再設定下一個目標，要知道人類沒有動機就不能行動，也不能發揮創造力，所以要先知道成果的評價，讓實際執行者感覺到根據這個目標工作非常有價值，然後才能引發向下一個目標挑戰的動機。最好全公司員工都能徹底了解組織的共同目標及方針，並支持已經訂定的目標，如果只印刷成一張紙分發給員工就認為他們已經徹底知道了，這實在是很荒謬的想法。另一方面，公司裡自己所屬的處、課、股也應該要有本身的目標，因為如果組織全體或是自己直屬的單位目標不夠清楚明確時，每個人在組織裡就會各自行動，往往很容易產生本位主義，各自為政，並發生許多無謂的糾紛。以軍隊為例，如果有一個長官連敵人是誰，在什麼地方都不知道就下令要士兵作戰，士兵要如何遵守這命令呢？因此經營者在必要時要不厭其煩地親自到現場說明清楚，而不能單靠傳達命令，因為「如果中間有一人插入，則上下意見的溝通就要打百分之二十五的折扣了。」而在管理者設定目標時，應該讓部屬參與計劃，一方面管理者能藉此機會測出部屬的企劃能力，一方面管理者在決定部屬的目標時，部屬也可以知道上司的決定方向；在部屬設定目標時，要給予充分指導，特別是要把自己的期待正確地傳達給部屬知道，以啟發他們旺盛的工作意念，並加以指導部屬忽略長期性眼光的觀點。有了目標之後，就要達成一個有效率的組織，所謂有效率的組織即至少是兩人合作，且能發揮二人以上的力量，就是1＋1＞2。
再來，尊重執行者的決定，以自由裁量為原則，在實施過程中就必須盡量把權限交給部屬，以便在執行時更能擴大自主性的幅度。而為求達成目標，必須要有嚴格的管理，要以目標卡、進度表或目標紀錄簿為手段，明確地設立目標、方針、完成期限，工作的重點在於部屬的報告和聯絡或利用定期召開工作會議，來溝通上下關係。而平時就要做好兩張相同的目標卡，由設定目標的人和其上司各持一張，這也就是說，管理者可藉由手上的部屬目標卡來進行管理和評價，並且可將自己的目標卡和同事或其他部門的有關人員交換，以促進工作上的合作關係。進而可做成目標體系圖，把每個人的目標用組織結構圖的形式表現出來，然後做適當分配可提高工作效率，可一眼看清各階層的目標，並增強對工作場所的責任感和職務意識，管理者也能藉此圖全盤掌握部屬的目標，較能輕鬆地做重點平衡管理。因為部屬必須自己面對困難，所以難免會犯錯，這時不要應該要對部屬的缺點採取不追究的態度，以消除他們不安的心理，要有錯誤的經驗才能有創造，所以部屬的缺點就要利用「教育費」作再教育，以免重蹈覆轍，如果認為部屬能力不足，而收回權限的話，則部屬就永遠得不到再教育的機會了。所以目標管理是含有一種勉強自主的成分在內，使工作人員得以發揮實力。而為了防止以下情形－達成目標期限太長，一旦實行錯誤，就會和目標脫節的危險，或目標太過遠大，剛開始實行時尚有自信達成，但往往至中途就厭倦退出，最好的方法是確立「中間目標」，例一下子要提高百分之二時的效率不太可能，這時就可分四期進行，每一次提高百分之五。
但目標管理法並非是萬能的，根據目標管理是長期的把公司的組織和習性做根本上的改變，所以雖然在處理一般日常業務或突發事件上具有可行性，但效果不大，更不可能有即效性，目標管理也只是眾多管理法中的一種，不是所有的組織情況都能適合此種管理，有時更需要合併其他管理方式來進行管理，而沒有一個管理法是完美的，目標管理直接管理的對象是「人」，所以會有無法完全掌握的缺點，所以我們要了解每一種管理法並找出其缺點，用其他管理法補足，才算一個懂得變通的領導者。
資料來源：目標管理法 黃土編著 1998年初版 國家出版社
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